Framtidens sjukvård behöver integrera olika styrningsideal


Den svenska sjukvården, såväl som sjukvården i många andra länder, står inför stora utmaningar. Allt fler sjukdomar kan diagnosticeras, behandlas och botas samtidigt som befolkningen i det vi ofta kallar västvärlden blir allt äldre. Denna utveckling har resulterat i att statens utgifter för den offentliga sjukvården har ökat mycket de senaste decennierna. Sverige är ett av de länder där sjukvården, i relation till BNP, kostar allra mest och diskussionen om hur mycket resurser som kan allokeras till sektorn är ideligen aktuell.

För att hantera det ständigt ökade behovet av, och möjligheten att ge, vård så gör sig påtryckningar att sektorn måste hantera de resurser man har på ett bättre och mer effektivt sätt ofta påminda. Sådana resonemang implicerar ofta att vårdens problem inte är bristen på resurser utan snarare ett organisatoriskt problem där gamla professionella traditioner och hierarkier hindrar att tilldelade resurser används på ett optimalt sätt.

Vårdpersonalens respons till sådan kritik förtäljer ofta en verklighet där samtida reformer och förändringsinitiativ har skapat en ohållbar arbetssituation där vårdens professioner får ägna sig att ’räkna pinnar’, fokusera på kostnader och administration istället för att ägna sin tid åt patienten och på så sätt kunna ge vård av hög kvalité.

Den offentliga debatten, men även relevant forskning i viss mån, målar ofta upp dessa alternativ som ömsesidigt uteslutande. Antingen så styrs vården av chefer, med bra koll på hur resurser skall hanteras och vårdflöden skapas, eller så styr vårdens medarbetare (ofta representerade av läkarkåren), som genom sin expertis sätter den enskilda patients välmående i fokus. Samexistens diskuteras sällan. Som följd av den kritik som ofta riktas mot samtida organisatoriska förändringsförsök i vården – ofta samlade under paraplybegreppet New Public Management (NPM) – verkar pendeln återigen svänga och styrmodeller som bygger på tillit till medarbetarnas omdömen är numera, särskilt ifrån politiskt håll, ofta på tapeten som alternativ till NPM.

Det mest gynnsamma är dock troligen om båda styrningsideal ges utrymme i vården samt att en konstruktiv samexistens eftersträvas. Organisatoriska dilemman, där alternativ till handling och styrning förefaller vara ömsesidig uteslutande, hanteras ofta bäst genom att logiker som föreskriver ett visst handlande ges ömsom giltighet eller genom kompromisser.

Mer sällan är det lyckat att allena erkänna en logik för handlande som legitim. Inom sjukvården har det dock visat sig vara väldigt svårt att få till en miljö där olika synsätt på vad vård av hög kvalité är, och hur den skall uppnås, tillsammans verkar i synergi. Istället skapar introduktionen av nya sätt att arbeta i vården ofta ett slags automatiskt motstånd bland medarbetare samtidigt som chefer och, så kallade, utvecklingsledare ofta tycker att medarbetarna är motsträviga och svårhanterliga.

Man förefaller ha så olika utgångspunkter att vårdens olika logiker för styrning har svårt att mötas. Ett sådant dödläge är inte gynnsamt för någon. Därför bör faktorer och förutsättningar för hur sådana möten kan komma till stånd vara centralt i debatten kring hur framtidens sjukvård skall styras och organiseras. Överbryggandet av olika logiker för styrning i och av vården, genom olika parters förståelse för varandras utgångspunkter, är vitalt för att få till en fungerande sjukvård som genomsyras av hög kvalité där både begränsade resurser hanteras på ett vettigt sätt samtidigt som vårdpersonalens viktiga kunskaper och erfarenheter tas tillvara i största möjliga mån.

Referenser:
Gadolin, C. & Andersson, T. (2017). Healthcare Quality Improvement Work: A Professional Employee Perspective, International Journal of Health Care Quality Assurance, 30(5), pp. 410-423.

Gadolin, C. (2017). The Logics of Healthcare – In Quality Improvement Work. Göteborg, Göteborgs Universitet. Doktorsavhandling.

Gadolin, C. (2018). Professional Employees’ Strategic Employment of the Managerial Logic in Healthcare, Qualitative Research in Management and Organizations, 13(2), pp. 126-143.


Läs mer